在全球航空业高速发展进程中，机场正从单一的航空运输节点向综合交通枢纽与城市功能载体深度转型。随着航空主业竞争加剧，票价市场化导致利润空间收窄，叠加运营成本持续攀升，传统依赖航空性业务的盈利模式难以为继。在此背景下，非航业务以其抗周期特性和多元化盈利渠道，成为机场提升核心竞争力的关键增长极。

候机楼外非航业务涵盖机场货站、航空配餐、地面服务及候机楼商业运营、广告开发、物业租赁等核心板块。国际经验表明，迪拜国际机场、新加坡樟宜机场等标杆枢纽的非航业务收入占比均超 50%，构建了 "航空主业筑基、非航业务赋能" 的良性生态。我国机场非航业务虽近年发展迅速，但在资源开发深度、市场化程度及专业化运营水平上，与国际先进机场仍存在显著差距，亟待通过模式创新突破发展瓶颈。

一、资源禀赋与能力缺口：传统运营模式的结构性矛盾

机场天然具备非航业务发展的资源禀赋优势：货站物流设施、配餐生产基地、候机楼商业空间等核心资产构成稀缺性资源矩阵，客流量、区位交通等要素形成强大商业吸附力。然而，作为公共基础设施运营主体，机场核心优势在于资源掌控与统筹管理，在商业运营、市场推广及服务创新等专业领域，普遍存在经验与能力短板。

传统运营模式下，非航业务多依附于航空主业体系，采用内部化运作机制。这种 "重资源管理、轻市场运营" 的模式导致双重困境：一方面，核心资源如货站、配餐等因缺乏专业运营团队，面临效率提升瓶颈，例如物流配送成本高企、餐食产品迭代缓慢；另一方面，衍生资源如商业场地、广告位等开发粗放，未能实现价值最大化，候机楼商业同质化、服务体验滞后等问题普遍存在。随着旅客消费需求升级与商业竞争加剧，传统模式已难以适应市场化发展要求，资源优势向价值优势转化的通道亟待疏通。

二、市场化破局：从资源持有到专业运营的模式重构

候机楼外围传统非航业务成功的关键，在于开发推动“有资源但没经营能力”非航业务项目迈向市场化、专业化。而特许经营模式是推动非航业务专业化发展的有效路径，其核心在于通过股权结构设计或经营权让渡，引入外部专业力量，形成 "机场资源禀赋 + 专业团队运营" 的协同发展格局。

（一）特许经营折股模式：针对核心资源的有效策略

特许经营折股模式主要适用于机场货站、航空配餐、地面服务等具有一定垄断性和较强收益性的核心资源。这些业务对机场的正常运营至关重要，同时具有较高的市场价值和盈利潜力。通过特许经营折股，机场可以在保持一定控制权的前提下，引入专业的合作伙伴，实现资源共享、优势互补。

以国际航空港空运货站有限公司、厦门航空港食品有限公司、厦门航空港地勤公司为例，这些企业采用了特许经营折股模式。机场与专业的外资企业成立控股合资子公司，在合作过程中，机场每年对子公司下达经营计划，明确业务目标和发展方向。同时，在年底对子公司的经营业绩进行考核，根据考核结果进行奖惩。

这种模式的优势在于，机场既没有丧失企业控制权，又能借助受许合资方成熟的管理方法和先进的技术经验，实现快速发展。外资企业在国际市场运营方面具有丰富的经验和专业的团队，能够为子公司带来先进的管理理念和营销策略，提高企业的运营效率和市场竞争力。例如，在航空配餐业务中，外资企业可以引入国际先进的食品安全标准和烹饪工艺，提升配餐质量，满足不同航空公司和旅客的需求。

（二）特许经营权租让模式：机场衍生资源的优化配置

特许经营权租让模式主要针对候机楼内经营项目等机场衍生资源，包括候机楼内物业管理经营权、商业场所经营权、广告经营权、办公场所租赁权等。这些资源具有多样性和分散性的特点，通过整体转让给专业的管理公司，可以实现资源的优化配置和高效利用。

以厦门机场为例，厦门航空港集团将候机楼内的非航业务整体转让给厦门机场股份有限公司。股份公司作为专业的运营管理主体，将候机楼内不同的业务转让、出租给不同的受许人经营，并承担管理责任。厦门航空港集团对股份公司每年设立经营目标，进行考核，并根据股份分红。

这种模式的优势在于，股份公司具有专业的运营团队和管理经验，能够对候机楼内的各类业务进行统一规划和管理。通过将不同的业务出租给不同的受许人，引入市场竞争机制，提高服务质量和经营效益。例如，在商业场所经营方面，股份公司可以根据市场需求和旅客流量，合理规划商业布局，引入知名品牌和特色商家，提升候机楼的商业氛围和旅客购物体验。同时，股份公司还可以对广告经营权进行统一招标，选择优质的广告代理商，提高广告收入。

"特许经营折股" 与 "特许经营权租让" 两种模式，分别针对核心资源与衍生资源构建市场化运营体系，既保障了机场对关键资产的控制权，又通过引入专业力量实现资源价值最大化。在民航业高质量发展的新阶段，机场需坚持市场化、专业化改革方向，将资源优势转化为可持续的竞争优势。